MusikWoche

Recorded & Publishing

musikwoche.de: Sind nach der Neuordnung die Labels [Epic](/company/epic) und [Columbia](/company/columbia-records) in Bezug auf die operative Struktur nicht mehr wichtig?

Balthasar Schramm: Da muss man zwischen der internationalen und der nationalen Abteilung unterscheiden. Vater der neuen Struktur war der Gedanke: Die Welt um uns verändert sich, wir haben es zunehmend mit Spezialisten zu tun - an allen Kontaktpunkten, die wir mit der Außenwelt haben. Die Branche ist dazu aufgefordert, diesen Weg mitzugehen. Wir können es uns nicht leisten, mit Generalisten in diese Schlacht zu ziehen, sondern wir müssen Strukturen schaffen, die es uns erlauben, in einzelnen Feldern zu Spezialisten zu werden. So dass wir auf Augenhöhe mit unseren Partnern operieren können. Vor diesem Hintergrund ist die Aufteilung in Sony Music International und Sony Music Domestic zu verstehen. Für uns liegt natürlich der Schwerpunkt in der Konzentration auf lokales Produkt. Es ist ein altes Phänomen, dass die große Stärke des internationalen Repertoires bei Sony Music die Schwäche des lokalen Repertoires ist. Das zu ändern ist mir wichtig.


mw: Sprechen für diesen Fokus auch wirtschaftliche Gründe?

Schramm: Selbstverständlich. Es gibt keinen Zweifel daran, dass das lokale Produkt in letzter Konsequenz unsere Daseinsberechtigung unterstreicht wenn wir ernst genommen werden wollen - auch innerhalb dieses Konzerns. Ein Verwischen der Performances von internationalen Produkten - mit ihren Erfolgen - und dem lokalen Bereich wird es nicht mehr geben.


mw: Hat es die nationale Abteilung dann nicht ungleich schwerer, bei dem beschriebenen Ungleichgewicht?

Schramm: Das kann man so sagen. Das ist ein außergewöhnlich mutiger Schritt, die Verantwortung für diesen Bereich zu übernehmen. Beim Aufbau eines lokalen Künstlerstamms muss man jedoch in anderen Zeiträumen denken. Nicht in Quartals- oder Jahresergebnissen.


mw: Was sind dann die Meßgrößen?

Schramm: Gemeinerweise beides: Kurzfristiges Charts-Produkt brauchen wir genauso wie ein Artist-Roster mit Standing. Das erreichen wir nur mit langfristiger Arbeit. Wir wissen alle: Das fällt nicht vom Himmel und es ist eine außerordentlich komplizierte Formel.


mw: Bei einem ersten Blick auf die neue Struktur wirkt die Domestic-Abteilung viel größer und bereits ausdifferenziert. Anders bei International. Da fehlt sogar noch der Kopf...

Schramm: Den gibt es schon, aber wie das Leben manchmal so spielt, steht er noch bei einer anderen Firma unter Vertrag. Wir werden ihn bekanntgeben, sobald diese Frage geklärt ist. Ich hätte die Umstrukturierung nicht vollzogen, wenn ich an dieser Position noch keinen Leiter hätte. Für die Vermarktung dieses starken internationalen Repertoires braucht es jemand, der für die Aufgabe brennt. So jemand ist gar nicht so einfach zu finden. Die meisten in dieser Branche sind groß geworden in einem Umfeld, in dem sich ihre "Wertigkeit" dadurch definiert, wie erfolgreich sie damit sind, lokales Produkt zu etablieren. Ich würde es das "Clive-Davis-Phänomen" nennen, dass die Lorbeeren immer nur für diese Art von Erfolg verliehen werden. Das halte ich für völlig überholt. Unter diesem Kopf agieren weiter die Teams von Epic International unter [Peter Grazé](/person/peter-graze) und Columbia International unter Barbara Czeslik. Die Labels zusammenzulegen, widerspräche der Struktur im Gesamtkonzern. Czeslik, Grazé und [Sony Classical](/company/sony-classical) - geleitet von [Michael Brüggemann](/person/michael-brueggemann) - erhalten aber eine gemeinsame Promotionabteilung. Zudem haben wir hier bei Sony Music bald ein elektronisches Backbone-System, über das wir das Gesamtrepertoire weltweit digital abrufen können. Damit besteht zumindest die Chance, die Spielregeln in diesem Geschäft ein wenig zu verändern. Aus diesem Angebotskorb können wir nämlich pro-aktiv Talent aussuchen, das für unseren Markt geeignet ist. Dadurch können wir die alten Spielregeln des Push-Marketings zu Gunsten einer Pull-Marketingstrategie ändern.


mw: Wie sieht der neue Domestic-Bereich aus?

Schramm: [Ralf Kotowski](/person/ralf-kotowski_d) leitet künftig das Columbia-Label mit einem Repertoire, das man als Urban oder Progressive bezeichnen kann - also Musik von NuMetal bis HipHop mit eher rauheren Tönen. Bei Epic werden wir uns unter der Leitung von Volker Neumüller eher auf die Themen Pop und Dance konzentrieren. Daneben wird es einen Bereich für MoR geben, der mir sehr wichtig ist. Und zudem gibt es eine neu geschaffene Schnittstelle mit eigenen Produktmanagern für alle unsere Labelpartner. Das Geschäft mit Independentlabels würde ich gerne weiter ausbauen. Dann muss ich aber auch den besten Service auf dem Markt bieten. Darum diese Schnittstelle.


mw: Das Thema Dienstleistung klang bereits bei der Präsentation der neuen Struktur an. Wie war das gemeint?

Schramm: Die Kraft der Majors ruht auf zwei Säulen, dem Kapitalmonopol und dem Vetriebsmonopol. Im traditionellen Bild können nur die Majors profunde Beträge in Entertainment investieren. Diese Säule wird zunehmend erodieren. Am Beispiel New Economy haben wir das bereits erlebt. Da war plötzlich sehr viel Fremdkapital im Markt. Und ich warne davor zu glauben, dass dieser "Spuk" mit dem Internet-Crash an der Musikbranche vorübergegangen ist. In dem Moment, wo wir wieder vernünftige Geschäftsmodelle mit digitalem Vertrieb entwickeln, werden wir auch wieder "independent money" in diesem Spiel sehen. Wir müssen uns also damit auseinandersetzen, dass wir in diesem Bereich das Kapitalmonopol verlieren werden. Die zweite Säule - nur Majors sind in der Lage, Produkt weltweit zu distribuieren - wird ebenso erodieren, sobald digitale Vetriebssysteme greifen. Was kann nun unsere Antwort sein? Wenn wir langfristig als Major in diesem Spiel mitmachen wollen, müssen wir uns darüber klar werden, wer unsere Kunden sind. Und das sind mitnichten nur die Händler. Das sind genauso alle Künstler, Produzenten, Manager und der gesamte Medienbereich. Allesamt Kunden mit bestimmten Bedürfnissen. Wir müssen es verstehen, unser Angebot so wertvoll zu gestalten, dass es ein Beitrag ist, auf den unsere Partner auch langfristig nicht verzichten wollen.


mw: Wie sehr müssen Sie da Einfluss auf die Haltung Ihrer Mitarbeiter nehmen?

Schramm: Dieses Geschäft hat eine gehegte Tradition großer Egos. Das ist ein weltweites Strukturmerkmal. Diese Art von "Spirit" veträgt sich nur schlecht mit Service-Orientierung. Dafür muss man nämlich sich selbst zurück nehmen und zuhören können: Was braucht mein Kunde? Diese Erkenntnis wird sich sicherlich nur langsam durchsetzen. Aber für mich ist schon das Wort "Musikindustrie" irre führend. Wir sind Marketinggesellschaften, und als solche haben wir ausschließlich eine Dienstleistung zu liefern. Und ich will, dass wir die Firma mit dem besten Service werden.

mw: Freuen sich da nicht die Japaner bei Sony ob dieser Rückbesinnung auf japanische Werte?

Schramm: Darauf bin ich sehr neugierig. Ich habe bislang noch mit keinem Japaner in dieser Firma gesprochen.


mw: Wie ist die Arbeit von Sony Music in den Gesamtkonzern eingebettet?

Schramm: Die Kommunikation zwischen den verschiedenen Sony-Bereichen ist auch auf der weltweiten Ebene alle andere als optimal. Das hat historische Gründe. Ich will aber sehr viel dafür tun, die Zusammenarbeit der Sony-Schwestern hier im zentraleuropäischen Markt zu intensivieren. Da gibt es bereits eine Reihe von Ideen. Allerdings bin ich froh, dass Sony Music Sony Music heißt. Im Unterschied zu allen Wettbewerbern haben wir eine Endkonsumentenmarke. Bei der Entwicklung hin zu One-to-One-Marketing ist das als Absender zunehmend wichtig.


mw: Welche Aufgaben fallen nun der Abteilung Commercial Marketing & Sales zu?

Schramm: Neben der Leitung des Vetriebs wird [Herbert Krambo](/person/herbert-krambo) in diesem Bereich mehrere sehr große Projekte unter seiner Verantwortung haben. Zum einen gilt es, neue Technologien beim Vertrieb zu integrieren, zum anderen sollen die Vetriebe in Deutschland, Österreich und der Schweiz stärker zusammenrücken. Darüber hinaus wird es für ihn darum gehen, Zielgruppen wieder zu erreichen, die wir verloren haben, weil wir sie in den Handelsstrukturen nicht mehr finden. Dort liegt extrem viel Arbeit vor uns. Ein weiteres Projekt ist die Entwicklung von Inventory Management Systemen. Für bestimmte Kunden, die nicht die klassische Produktkompetenz besitzen, werden wir so Regalflächen verwalten und bestücken. Dadurch entwickeln wir auch ein Know-how darüber, was bestimmte Zielgruppen in bestimmten Outlets von uns erwarten. Außerdem wird sich Commercial Marketing um die Erstellung von Special Products für Industriekunden kümmern. Ein hohes Wachstumspotenzial sehe ich in dem Bereich, den die neu gegründete Abteilung Corporate Clients dort betreuen wird: Musik für die Kommunikationsbedürfnisse von Markenartiklern zur Verfügung stellen. In diesem Markt wollen wir in der ersten Reihe mitspielen. Das ist ein schwierig zu organisierender Bereich, weil es in der Musikwirtschaft kein gewachsenes Verständnis für die Bedürfnisse von Markenartiklern gibt. Das hat wiederum mit der bereits erwähnten Servicequalität zu tun. Wir müssen lernen, wie unsere Kunden da draussen denken und funktionieren.


mw: Bedeutet der Fokus auf Service einen Lernprozess für Ihre Mitarbeiter?

Schramm: Das ist doch das Spannende. Wenn ich in meinem Büro aus dem Fenster schaue, blicke ich auf eine große Baustelle. Ich finde, das ist ein sehr stimmiges Bild. Die ganze Branche befindet sich doch "under construction", weil es eine ganze Menge an Dingen gibt, die wir neu lernen müssen. Die gute Botschaft daran ist: Andere können es auch noch nicht. Wir können es alle gemeinsam noch nicht. Dazu gehört auch das Thema Customer Relationship Management. Eine wichtige Frage: Wie organisiere ich eigentlich einen Dialog mit den Kunden? Das ist etwas, von dem in dieser Industrie keiner eine Ahnung hat. Dieses Know-how muss wachsen. Und nachdem wir alle gemeinsam keine Ahnung haben, besteht die Herausforderung darin, es schneller als andere zu lernen.


mw: Die Nutzung von Musik ist in der Vergangenheit gewachsen, die Umsätze der Plattenfirmen sind gesunken. Was lässt sich dagegen tun?

Schramm: Noch nie wurde soviel Musik "verbraucht" wie zurzeit. Und an diesem Verbrauch nehmen wir als Plattenfirmen wertschöpfungsmäßig immer weniger teil. In einem Umfeld, in dem mein Produkt 24 Stunden, sieben Tage die Woche für jeden kostenlos zu haben ist, muss ich mich zunächst darum bemühen, mein Produkt verfügbar zu halten - und zwar genau in den Konfigurationen, die die Verbraucher haben wollen. Das heißt, ich muss erheblich schneller und flexibler werden.


mw: Spielt dabei der Preis für Musik auch eine Rolle?

Schramm: Das halte ich für eine Scheindiskussion. Wer ein Stück Musik liebt, weil es ihn emotional berührt, für den ist der Preis zweitrangig. Wir haben eher das Problem - und das hängt mit unserer Handelsstruktur zusammen - dass unser Produkt völlig falsch, weil preisaggressiv, vermarktet wurde. Und diese irre führende Botschaft hat der Verbraucher leider verinnerlicht. Und das obwohl unser Produkt langlebig und wertig ist. Musik wurde missbraucht, um Kühlschränke zu verkaufen. Ich bin froh, dass der Handel das nun zunehmend als Problem erkennt. Ein vernünftiges Wirtschaften können wir gemeinsam nur dann organisieren, wenn der Missbrauch unseres Produkts als "loss leader" für andere ein Ende hat.


mw: Und was ist mit dem Problem, dass es im Internet das meiste umsonst gibt?

Schramm: Das wird sich sehr schnell relativieren, weil es sich wirtschaftlich nicht durchhalten lässt. Aber wir sehen ja digitale Vetriebsmöglichkeiten auf uns zurollen, auf die sich Geschäftsmodelle aufsetzen lassen, die ein vernünftiges Wirtschaften erlauben.


mw: Zum Beispiel das Geschäft mit Klingeltönen?

Schramm: Genau. Wenn ich mir vor Augen führe, dass in diesem Land 300 bis 500 Millionen Euro Umsatz mit Klingeltönen gemacht wird, ohne dass wir als Musikbranche etwas davon gehabt haben, dann kann ich nur sagen: Da haben wir etwas falsch gemacht. Da haben wir nicht verstanden, welche Bedürfnisse unsere Kunden haben. Hier müssen wir ansetzen und legale Angebote in den Markt stellen.


mw: Zumal Sony ja auch Handys verkauft...

Schramm: Sony hat auch Handys und Sony hat in diesem Zusammenhang noch viel mehr zu bieten. Ich möchte hier nur auf das Thema Games hinweisen.


mw: Bisher ging Sony Music ähnlich wie andere Majors vergleichsweise protektiv mit den eigenen Inhalten im digitalen Umfeld um. Ist diese konservative Haltung mit ihrer Berufung nun aus den Köpfen der internationalen Führungsebene verbannt worden?

Schramm: Mit meiner Berufung hat Sony Music ja bewusst zugelassen, dass nun jemand auf diesem Posten sitzt, der an allen möglichen Türen rüttelt und sagt: Leute, so geht das nicht. So können wir nicht weiter machen. Das ist ein sehr bewusster Prozess. Sony Music weiß genau, dass sie sich mit mir jemand eingekauft haben, der strategisch anders gestrickt ist, als der traditionelle Record Man. Die Entscheidung für mich ist ein klares Signal dafür, dass dieser Konzern Wert darauf legt, Antworten auf die Fragen zu finden, die nun vor uns liegen. Und das hat auch mit Köpfen zu tun, die nicht nur in der klassischen Denke der Record Companies groß geworden sind. Diese Denkschule hieß immer: Der nächste Hit rettet meinen Arsch. Bei strategischen Ansätzen muss ich über diesen trivialen Ansatz hinaus denken.

mw: Sie sagten, alle müssten noch lernen. Kann es dabei hilfreich sein, wenn Sie sich - bei allem Wettbewerb untereinander - in übergreifenden Fragen mit Mitbewerbern abstimmen?

Schramm: Es ist ein kleiner Glücksfall, dass dieser Generationswechsel so synchron funktionieren konnte. Mit [Tim Renner](/person/tim-renner) verbinden mich viele Jahre gemeinsamen strategischen Denkens. Ich bin zuversichtlich, dass wir uns auch in Zukunft ein intelligentes Miteinander erhalten können. [Bernd Dopp](/person/bernd-dopp) ist eindeutig nicht nur der Generation nach in dieser Reihe mitzuzählen. Trotzdem müssen wir unseren Vorgängern dankbar sein, dass sie etwas geschaffen haben, was in der Musikindustrie weltweit einzigartig ist: Mit [PhonoNet](/company/phononet) gibt es eine gemeinsame digitale Plattform, auf die wir alle aufsetzen können. Sei es bei den Themen digitale Bemusterung oder beim digitalen Vertriebsprojekt PhonoLine.


mw: Welche Kostenersparnis bringt die neue Struktur?

Schramm: Verschlankung war nicht unser Schwerpunkt. Im Zuge des Umbaus sind ganze neun Planstellen weggefallen. Mir ging es darum, eine Aufstellung zu finden, mit der wir die Potenziale im Markt aggressiv angreifen können. Es geht nicht darum, sich wegzuducken, sondern den aufrechten Gang zu üben. Wir sehen es als Chance in der Krise, wo andernorts das Fallbeil herunterdonnert. Das ist gewissermaßen ein ungedeckter Scheck auf die Zukunft. Nun geht es darum, dass dieses Team zeigt, was in ihm steckt. Außerdem kann ich Tim Renner doch nicht den ganzen Markt überlassen. Das wäre bei allem strukturellen Monopolstreben dann doch zu langweilig.


mw: Renner spricht gerne von 32,5 Prozent Marktanteil. Welches Ziel haben Sie?

Schramm: Wir wollen als Nahziel unseren Marktanteil auf 17 Prozent steigern.

mw: War es für Sie schon immer reizvoll auf die Seite der Industrie zu wechseln?

Schramm: Ganz lange Zeit stand das für mich außer Frage. Diese neue Herausforderung fiel genau im richtigen Moment vor meine Füsse. Und eine Herausforderung ist es in der Tat. Aber nun bin ich wieder näher an den Dingen, die mich ursprünglich dazu bewogen hatten, in diese Branche zu gehen. Ich hatte zuletzt mehr mit Investment-Bankern als mit Künstlern zu tun.


mw: Und [Walter Lichte](/person/walter-lichte) war Ihnen nicht böse, als Sie gingen?

Schramm: Innerhalb der Kanzlei hatte ich schon sehr früh signalisiert, dass ich mich verändern will. Das war dort lange bekannt. Mit Walter verbindet mich eine ganz einzigartige Freundschaft. Außerdem habe ich von ihm das für mich wahrscheinlich wichtigste im Leben gelernt: Sich selbst zurückzunehmen und deinem Gegenüber zu zuhören. Dafür bin ich ihm sehr dankbar.

Dr. Balthasar Schramm, Geschäftsführer Sony Music Deutschland: "Wir müssen schneller lernen als andere"